Systeemdenken en lerende organisaties

Systeemdenken is een effectieve werkwijze om hardnekkige problemen in organisaties aan te pakken. Peter Senge heeft er veel onderzoek naar gedaan en schreef er het boek ‘The Fifth Discipline’ over.

Peter Senge noemt het begrip ‘systeemdenken’ nogal een ‘mixed bag’ en eigenlijk een woord dat je met de grootste zorgvuldigheid moet gebruiken. Beide woorden zijn problematisch maar vooral het woord ‘systeem’. Het eerste wat vaak bij mensen opkomt is een computer systeem en de tweede associatie is die van managementsystemen. En beiden zijn niet wat er bedoeld wordt met systeemdenken.

Om helder te krijgen wat systeemdenken dan wel is gebruikt hij regelmatig de familie als metafoor. Je ziet in families voortdurend dingen gebeuren die eigenlijk niemand wilde veroorzaken. Hoe gebeurt zoiets? Het voorbeeld van de familie doet mensen beseffen dat we allemaal in netwerken leven waarin alles met elkaar samenhangt. En een familie is dan nog een vrij overzichtelijk netwerk.

Het doel van systeemdenken is niet om een systeem te begrijpen maar om inzicht te krijgen in de problemen die het meest vervelend, problematisch of hardnekkig zijn. Hoe kunnen ze gebeuren en wat zou een hefboom kunnen zijn om door de problemen heen te komen.

Een van de sleutelproblemen van veel managementtheorieën dat er redelijk simplistische en lineaire gedacht wordt over complexe systemen, stelt Senge. Men kijkt naar delen van de organisatie in plaats van naar het geheel. Men kijkt naar directe oorzaak-gevolg constructies in plaats naar de patronen die aan de problemen ten grondslag liggen. Daardoor lukt het niet om de organisatie te zien als een complex en dynamisch proces.

Als je met systeemdenken aan de slag wil is er bereidwilligheid nodig om voortdurend te willen leren. Senge noemt een drietal belangrijke eigenschappen:

  • Ben bereid om het bij het verkeerde eind te hebben. Want als er duidelijkheid was over wat er moest gebeuren, dan had je dat al lang gedaan. Je eigen manier van naar de dingen kijken zal bijna zeker een onderdeel zijn van het probleem. Als je niet bereid ben om je eigen mentale modellen onder de loep te nemen dan is de kans dat er niet voor de hand liggende oplossingen gevonden worden erg klein.
  • Je zal mensen met verschillende blikvelden, die andere onderdelen van het systeem zien, bij elkaar moeten brengen om samen te gaan zien wat niemand in zijn eentje kan. Breng betrokkenen uit heel het systeem bij elkaar.
  • Hou er rekening mee dat als je de gebieden gaat herkennen waar je een echt effectieve verandering kan bewerkstelligen het tijd gaat kosten om werkelijk andere gedragingen en benaderingen te ontwikkelen en deze ook toe te passen. Het kan wel jaren duren voordat een nieuwe manier van werken werkelijk vruchten af gaat werpen.

Senge stelt regelmatig de vraag ‘Geef me een voorbeeld van waar mensen werkelijk intelligent gehandeld hebben.’ De voorbeelden die mensen dan geven gaan bijna altijd over een balans tussen de korte termijn en de lange termijn. Dus dat je bijv. korte termijn voordelen laat schieten om te investeren in de lange termijn. Het gaat eigenlijk nooit over opportunisme.

Hij pleit ook voor intelligentie in een sociale context. Er wordt te vaak gesproken over intelligente individuen, volgens hem een van de gevolgen van het huidige onderwijs, dat is nog steeds erg individualistisch en gaat over de opleiding van individuele kinderen. Dat is niet de intelligente die we nodig hebben. De intelligentie die we nodig hebben is die van de groep. We hebben steden nodig die slimmer functioneren werken, we hebben industriesectoren nodig die anders werken. We hebben waarden- en toeleveringsketens nodig die van begin tot eind sociaal, ecologisch en economisch welzijn brengen. En dat zal nooit tot stand komen door een handvol intelligente individuen. De intelligentie die er echt toe doet is collectieve intelligentie.

Een aantal gewoontes van systeemdenkers:

  • Ze beseffen dat organisaties complexe systemen zijn met onderlinge afhankelijkheden. Ze zijn niet te doorgronden door alleen naar losse onderdelen te kijken.
  • Mensen uit de gehele organisatie worden bijeen gebracht zodat er samen een zo volledig mogelijk beeld ontstaat van het vraagstuk.
  • Men probeert de patronen onder de problemen te herkennen, niet het probleem op zich op te lossen.
  • Er wordt niet gedacht vanuit een schuldvraag.
  • Ze zijn bereid om het bij het verkeerde eind te hebben en hun eigen mentale modellen ter discussie te stellen.
  • Er wordt gezocht naar de hefboom die een verandering teweeg kan brengen.
  • Ze hebben geduld wanneer het verwarrend of complex wordt en beseffen dat deze chaos onderdeel is van het creatieve proces.
  • Men weet dat het tijd kost om werkelijke gedragsverandering te bewerkstelligen.
  • Korte termijn belangen worden zorgvuldig afgewogen tegen lange termijn belangen.
  • Men definieert met alle betrokkenen een wenselijke nieuwe situatie m.b.t. het vraagstuk.

peter senge systeemdenkenPeter Senge is een Amerikaanse wetenschapper en de directeur van het Center for Organizational Learning bij de MIT Sloan School of Management. Hij is de auteur van het boek ‘The Fifth Discipline’ over de kunst en praktijk van de lerende organisatie.